利用數據決策，提高O2O戰力
專訪富盈數據執行長陳顯立
陳顯立 Andy Chen , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
- 2017年8月號(鏈結區塊鏈金脈)｜
- 2017/7/31
陳之俊 攝
鴻海集團富盈數據執行長陳顯立，是台灣O2O實戰的先驅，他曾多次在任職的企業成功利用線上電子商務帶動業績大幅成長。今年7月18日，他接受本刊專訪，分析國內零售業者發展O2O時最常見的三大迷思，並提出如何讓數據決策有效的建議。
當市場成長動能疲弱，愈來愈多實體起家的業者會設法發展O2O（online to offline），也就是以線上的電子商務來帶動線下實體通路銷售；甚至，將線上與線下通路更進一步融合，希望彼此發揮相輔相乘的戰力。然而，業者一旦開始引入O2O，新舊業務之間的衝突很快就會浮上檯面，如果不能有效處理，不僅O2O投入不會產生效益，甚至會帶來痛苦。
鴻海集團富盈數據執行長陳顯立，是台灣O2O實戰的先驅，他曾多次在任職的企業成功利用線上電子商務帶動業績大幅成長。今年7月18日，他接受本刊專訪，分析國內零售業者發展O2O時最常見的三大迷思，並提出如何讓數據決策有效的建議。以下是採訪內容摘要：
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：以你的觀察，台灣零售業者對所謂O2O、全通路與新零售等概念的體認有多深？
鴻海集團富盈數據執行長陳顯立答（以下簡稱答）：比以前提高很多。但是，如果將「體認」分為「知道」、「理解」與「認同」這三個階段。我會說，大部分的業者都處於知道和理解之間；而許多設了電子商務網站的實體零售通路業者，也許正處於理解和認同之間。有些業者儘管認為已經理解，行為卻顯然是抗拒的。
關鍵在於，由於台灣人口老化、經濟成長放緩，消費力下降，展望未來內需消費市場，企業不太可能有機會大幅成長。而面對新型零售投資，只有快速成長的市場，投資才有機會快速回收，加上，儘管台灣零售業市場密度很高，但業者之間競爭只是均衡拉鋸，並沒有白熱化，因此也就缺乏轉型誘因。
至於急迫感會在何時出現？有兩大指標可以觀察，一是年輕世代的消費行為，另一則是科技介面成熟度，如何交互影響主流消費行為出現改變。目前看來，由於人口老化嚴重，儘管年輕人偏好數位消費，但還沒有帶來太大影響；加上，對零售商來說，目前能夠進行線上與線下串流的科技工具還不是那麼方便，在沒有殺手級應用出現之前，市場也不會馬上普及，因此，改變將是漸進的。
問：許多業者都希望等到上述條件成熟才投入O2O！
答：很合理的想法。不過，弔詭的是，等到那時可能就會來不及了。在我看來，引入創新的過程之中，所有因為嘗試而產生的痛苦，都是必須遭受的痛苦，而所有犯下錯誤，都是必要的學習。組織要進行零售數位轉型，必須像一個人受教育，是從小學、中學與大學一步步來的一樣，不可能某天突然跨越，就知道該怎麼做了。
從歷程中學習是O2O成敗關鍵，但歷程也意味著成本與費用，所以很難。
迷思1：無法放棄用資訊差來賺錢的心態
問：許多實體業者在發展O2O時，經常會發現他們在線上的投入，並不能有效帶動整體銷售，問題出在哪裡？
答：常見有幾個問題：首先，是無法放棄利用資訊差來賺錢的心態。第二，沒有針對行業痛點提出有效假設；第三，用錯了關鍵績效指標（KPI）。
過去所有的商業行為，而不是只有零售，經常都是靠著資訊落差去賺錢的。但自從有了網際網路，因為資訊落差變少，靠資訊落差來操作銷售的空間就慢慢被消滅。從零售業來看，最重要的就是價格設定。
舉例來說，書店、3C家電實體賣場過去都是固定訂價，但是，諸如博客來、PChome這類線上起家的電子商務業者，它們建置的資訊後台可以支持快速變價。
當一名消費者在逛街時，即使是在實體通路找到喜歡的商品，他很可能還是會在網路上找更便宜的，一旦找到，他就會馬上決定轉到線上買。
這時，如果實體通路業者的網路商店，堅持線上與線下訂價要相同，線上商品因此賣得要比其他網路商店貴，O2O的衝突就會很大。
但實體通路想要隨時改變價格，不是很可行的事。想想一個有數百種商品的陳列空間，一小時要換一次所有價格標籤，要花多少力氣人工？所以價格設定變成很難處理的事。
O2O講大數據分析，講精準判斷消費者需求。但重點並不在於你擁有多少數據，而是「你的假設是什麼？」
過去，有些零售業者會試著在網路上增加有故事性的內容，或是提供更多諮詢服務，試圖在吸引消費者停留時，也在線上下單。後來人們發現，這些做法的確會讓網路造訪人數增加，可是商品網頁雖然流量變高了，交易卻不見同步增加。因為只要消費者發現有其他更便宜的選擇，還是不會在你的網站買。
以前我嘗試過一種方式突破，雖然我服務的實體通路業者不可能隨時更動價格，但在企業B2C網頁上，我們設計了出價機制。如果消費者對某個商品有興趣，只是不滿意價格，網頁設計了歡迎他來出價的機制，一旦消費者真的出價，系統也會在人機互動過程中，挑出出價合理、真的有購買意願的人，並給予回應。而當出價的消費者接到回應：「如果你能夠揪到X台，我就給你你要的價格！」這時，他就很可能會揪朋友一起來買。
這種做法有很多好處，一來，消費者以他認定的合理價格拿到他要的商品，二來，實體通路業者在不必處理變價的前提下，可以快速去除庫存。而如果購買量大，通路業者對供應商會更有價格談判優勢。
傳產失去的利潤，就是新創的機會
而對新創業者來說，由於所有過去傳統零售商的商業模式，都是利用資訊落差來賺錢，如果新創業者可以找到幫助消費者消除資訊差的方法，就可以找到切入傳統企業固有的市場的機會。
許多數位業者正在賺這樣的錢。像是Google 提供使用者免費的蒐尋服務，並向第三方收取數位廣告費用；但未來它也可以決定切換獲利方法，改讓數位廣告免費，然後結合Android Pay線上金流，靠提供網站精確導流來獲利。這種投資做A服務，來產生B效益，卻從C來賺錢的經營模式，正是傳統業者最為想不通、也難以賺到的錢。儘管目前許多傳統業者已投入O2O，但他的心態想的，還是維持舊有的商業經營模式，也就是在A投資，提供A服務，然後讓使用者B付錢，卻沒有發現以前能讓B付費，是因為資訊落差存在，現在資訊落差已經慢慢沒有了。
迷思2：沒有針對行業痛點提出有效假設
問：關鍵恐怕在傳統業者即使放棄了舊有的商業模式，不僅找不到新的獲利來源，就算找到，也覺得規模太小、成本太高！
答：所以你會看到，很多業者既有市場一直被蠶食，而為了守住既有營收，花的力氣比以前更大，獲利率則在下滑。舉例來說，大賣場經常用折扣來維持銷售額，例如，靠打折讓消費者一次買足12個月的衛生紙，增加當月營收。或者，很多網路業者強調自己的賣點是：「商品多、促銷深、速度快」。
我經常思考，這些對消費者有意義嗎？商品多意味著管理成本高；促銷深、折扣多意味著本來就要進業者口袋的錢，提前拿到而己；銷售快，買個冰箱三小時到貨，消費者真的急迫的馬上要用那個冰箱嗎？這所有的努力，都沒有增加消費動機，也沒有將市場大餅做大。
但業者為什麼這麼做？因為他心中的假設是：「我多賣的商品，就是競爭對手少賣的」，尤其台灣內需市場疲弱，做大市場困難，就更有動機這麼做。
但如果這時業者心裡的假設不一樣，他想的要的是「觸動消費誘因」，做法也就會很不同。例如，以前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能，當網友提問，員工可以回答。有一次，一位消費者問道：「打造希臘藍白風格的房間，需要什麼油漆？」一名熱心的店員不只提供商品顏色料號，還詳細提供各種工具和使用資訊。這名網友感受到熱情，即使住家離這位店員所在的店面有段距離，他也會很有意願開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好，線下銷量也就增加了。
只有數據而沒有假設，無法驅動銷售
O2O講大數據分析，講精準判斷消費者需求。但重點並不在於你擁有多少數據，而是「你的假設是什麼？」如果你從數據找出和競爭者的差異點，找出你的賣點，然後你根據所處行業的痛點，也找出怎麼才能觸動消費誘因的假設，最後也必須有數據幫助你檢視這些假設正確與否。
迷思3：用錯了關鍵績效指標
問：這也會影響企業是否訂對了績效衡量指標？
答：這一直是問題。許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。假設，現在有一個企業B2C網站每天有三萬人造訪，但是，直接在網路上下單的只有三百筆，然後，做網路行銷的人下次只能從公司預算分到三百筆訂單的行銷資源，這是合理的嗎？很多實體通路老闆認為合理。
可是如果進一步去分析數據，很可能會發現，曾經到訪過這家企業網站的三萬網友，其中有7％，也就是2,100人，是在瀏覽官網後才去店面消費的。如果網站未來營運的資源分配，還是靠著原有的衡量指標，只會讓網站營運慢慢弱化，減少帶入人流的能力。
再舉一個例子，假設有個企業今年預計要花一千萬新台幣做線上數位行銷，如果是我，可能會在第一個月就把這筆預算全數投入，因為只有這樣一來，數位行銷強度才夠，後續效益才有機會在未來12到24個月逐步顯現。可是如果這家公司規定數位行銷費用應該要一次攤提。這時，你覺得負責的行銷專員還會在第一個月就投入所有預算嗎？不會，因為他如果這麼做，不僅帳面一定出現虧損，也沒有任何效益可以向上報告，花了只會被罵。這時如果這位行銷人員心想，「不如分12個月慢慢投吧！」不是很可能的嗎。可是這一來，最大效益就不會出現了。
我現在覺得，O2O要能夠成功，組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等等因素都是很重要的。企業一定要能夠認知，網路不該只是賣東西的工具，而是能夠消弭資訊差的工具，如果能利用網路減少資訊不對稱的特性，為消費者或客戶創造效益，然後設法將好處也留在自己身上，這一來，事情才能夠真正做成。
鴻海集團富盈數據執行長，曾任富奇想商務長、燦坤3C網銷暨行銷部營運長、特力集團電子商務部協理，並曾多次創業。是數據解析與應用、零售業電商虛實整合應用等領域的專家。