顯而立見/做 A 轉 B 賺 C 創造多元獲利

顯而立見
3 min readOct 11, 2020

企業思考營運獲利時,通常會有想法上的衝突而不自覺,像是希望擴大市場占有率,卻想保持好價格或高毛利這類互相牴觸的 KPI 目標。

其實,各種促銷活動創造出良好業績,對中長期發展不一定是好事,更可能是揠苗助長的假象。

重要的第一個步驟是,企業必須確認自己到底是做產品還是服務,抑或是平台?

做產品的話,關注焦點在於是否符合消費者需求,因為產品規格和功能才是重點。

如果是提供服務,則要講究消費者的「體驗」而非服務流程的 SOP,因為滿意來自於每個消費者的自我認知。

若是平台模式,關注重點就要放在連結的強度與時間的效度。

其次,檢驗企業的商業模式和獲利模式為何?

假需求的商業模式不會擴大,真實的市場需求的才會,但即便如此,不代表就會有獲利模式。此時重點要追求平衡商業模式的擴大規模,輔以各種獲利模式的測試,商業轉型才得以往前滾動。

此外,要謹慎注意思考上的誤區,因為在消費者掌握資訊的主導權時,市場並無法同時能擴大規模又能不斷擴大獲利等雙重利益,所以企業市占規模想擴大,就得「讓利」!

君不見多少獨角獸是靠著補貼讓利而崛起,不過,這不是好的商業轉型參考,因為不斷靠補貼是無法創造出好的獲利模式。

究竟,好的獲利策略該是什麼?我的建議是,企業要打造或連結自己可控的生態系,其中,「做 A 轉 B 賺 C」是相較容易成功的方式。

自行打造一個生態系並非全部都自己來,比如企業製造出硬體(A),面對市場的溝通,是推出不同的軟體應用(B)去驅動消費者購買符合的硬體,而為了要讓消費者強化使用的動機,就會由軟硬體延伸出教學教育課程(C),讓軟硬體有不斷被使用的效益,此時導入課程教學反而能使企業獲得高毛利。

在進行轉型的過程中,其他人通常不明白企業究竟要做什麼,企業內部也在摸索中。

而「做 A 轉 B 賺 C」模式不必完全自己造輪子,可以部分與不同的商業夥伴合作,追求「不用單點成功,而是要全面成功」。

再舉個例子──

如果你想開間麵店,前提是需要東西好吃(A),食物、店內環境拍起來好看(B),為了有效運用客流量和提高坪效,店內要配置合適的廣告(C)。

如此獲利營運方式的思考,需要的團隊成員不是專才,而是通才。迪士尼公司之所以能成為多元化跨國媒體集團,是從不局限只做卡通(A),更創造出卡通人物的主題樂園(B),進而推廣全世界銷售其周邊產品和IP授權(C)。如果只專注於卡通(A),現在可能只能苦哈哈的求生存。

轉型重塑的思考切入點,若有不同產業背景的外部顧問,更能有效幫助嘗試數位化商業轉型的企業快速尋找出健康的成長辦法,才能在快速轉變的世代中,持續乘風破浪。

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游移於新創與大型企業的生涯中,一路找尋剩餘價值再利用的借力使力高反差方案。看不到的風景才是最美!