過去曾輔導一家台灣前幾名的系統整合商 A 公司，A 公司的成功經驗是靠著業務能力和代理產品優勢，能夠提案並承接中大型的專案，生意做得火熱成功。如今在數位轉型浪潮下，客戶需要的不僅是專案型外包系統協助，而是要更符合客戶企業的營運策略的實現，還有破碎化需求。專案的成功經驗，其實不能幫助他們了解客戶的策略藍圖，遑論現在還要進到客戶內部討論對於未來的規畫。
台灣的成功產業幾乎都是類似 A 公司這種 B2B 營運模式。以前就像是在賣釣竿，而現在客戶要求還要提供如何釣到魚的資訊或是純粹的釣魚體驗。不同的商業目的所實現的價值，會影響提供解決客戶痛點的方案：是為了釣到魚的樂趣，還是純粹只想釣魚？
特別在當前所處的年代，碎片化資訊已是常態，造成資訊變化與落差是巨大的，造成組織變革是衝擊強的，客戶現在的需求並非廠商單一的業務，或單一的產品功能，或是客戶端單一的部門窗口，總之，都不是單一人事物可以達成最後結果，而是追求「動態式的平衡」，複合多種的部門和產品所組成的可能解決方案。唯有在不同的情境和需求下有各種變數數值的調整，才不會讓組織走向僵化的危機。
組織架構需要彈性，又需要維持目標一致，而在組織溝通的過程中都有「隱藏性成本」，包含溝通成本和人員的信任成本等，因此在進行組織變革時，需要把隱藏性成本轉換成可衡量的數據化，比較好協助員工和主管檢驗狀況。
如果組織架構是動態均衡的彈性，下一步要釐清的就是「誰要決策」？決策權是否下放？決策權是怎樣的關係？高品質的團隊決策有五種模式：個人、少數、多數、共識、一致決策，這幾個模式都沒有對錯，端視不同情況而靈活應用 ，並不是使用一致性的公司決策，才是成熟的組織。
像 Ａ 公司後來的解法，我給的建議是類似 OKR 的分配制＋類加速器的方式來找外部提案。
為什麼？
因為以 A 公司的企業高度，是把客戶願意花錢的問題發到市場上，客戶提供的是實際市場上願意付費買單的痛點，讓外部公司來提案給 Ａ 公司，Ａ 公司就不再像是以前僅會提供一個覺得最好的方案給客戶，而是能提供不同方向的數種解決方案，進而不僅是一個資訊服務提供商，而是變成多元、多功能解決方案的 hub，回到「以終為始」的商業實現。
如此一來，也能為組織帶來刺激和強化成熟度，像是身體健康的要素之一是營養均衡，但每個人不同階段的營養均衡都不同，應挑選適合自己的營養。
企業不同階段要的商業轉型要素不同，未來應該讓產業供應鏈變成生態圈…這些都有先後關係卻沒有絕對的區別，才能達到動態式的平衡，終究達到組織成熟度。
所以，怎麼看組織成熟度的實現？就看遇到問題時，公司同仁有沒有能力提出多元化不同面向的解決方案，才是遇到黑天鵝後仍可長久持續的成熟組織。