顯而立見/指標四:組織成熟度

顯而立見
3 min readOct 7, 2020

過去曾輔導一家台灣前幾名的系統整合商 A 公司,A 公司的成功經驗是靠著業務能力和代理產品優勢,能夠提案並承接中大型的專案,生意做得火熱成功。如今在數位轉型浪潮下,客戶需要的不僅是專案型外包系統協助,而是要更符合客戶企業的營運策略的實現,還有破碎化需求。專案的成功經驗,其實不能幫助他們了解客戶的策略藍圖,遑論現在還要進到客戶內部討論對於未來的規畫。

台灣的成功產業幾乎都是類似 A 公司這種 B2B 營運模式。以前就像是在賣釣竿,而現在客戶要求還要提供如何釣到魚的資訊或是純粹的釣魚體驗。不同的商業目的所實現的價值,會影響提供解決客戶痛點的方案:是為了釣到魚的樂趣,還是純粹只想釣魚?

特別在當前所處的年代,碎片化資訊已是常態,造成資訊變化與落差是巨大的,造成組織變革是衝擊強的,客戶現在的需求並非廠商單一的業務,或單一的產品功能,或是客戶端單一的部門窗口,總之,都不是單一人事物可以達成最後結果,而是追求「動態式的平衡」,複合多種的部門和產品所組成的可能解決方案。唯有在不同的情境和需求下有各種變數數值的調整,才不會讓組織走向僵化的危機。

組織架構需要彈性,又需要維持目標一致,而在組織溝通的過程中都有「隱藏性成本」,包含溝通成本和人員的信任成本等,因此在進行組織變革時,需要把隱藏性成本轉換成可衡量的數據化,比較好協助員工和主管檢驗狀況。

如果組織架構是動態均衡的彈性,下一步要釐清的就是「誰要決策」?決策權是否下放?決策權是怎樣的關係?高品質的團隊決策有五種模式:個人、少數、多數、共識、一致決策,這幾個模式都沒有對錯,端視不同情況而靈活應用 ,並不是使用一致性的公司決策,才是成熟的組織。

像 A 公司後來的解法,我給的建議是類似 OKR 的分配制+類加速器的方式來找外部提案。

為什麼?

因為以 A 公司的企業高度,是把客戶願意花錢的問題發到市場上,客戶提供的是實際市場上願意付費買單的痛點,讓外部公司來提案給 A 公司,A 公司就不再像是以前僅會提供一個覺得最好的方案給客戶,而是能提供不同方向的數種解決方案,進而不僅是一個資訊服務提供商,而是變成多元、多功能解決方案的 hub,回到「以終為始」的商業實現。

如此一來,也能為組織帶來刺激和強化成熟度,像是身體健康的要素之一是營養均衡,但每個人不同階段的營養均衡都不同,應挑選適合自己的營養。

企業不同階段要的商業轉型要素不同,未來應該讓產業供應鏈變成生態圈…這些都有先後關係卻沒有絕對的區別,才能達到動態式的平衡,終究達到組織成熟度。

所以,怎麼看組織成熟度的實現?就看遇到問題時,公司同仁有沒有能力提出多元化不同面向的解決方案,才是遇到黑天鵝後仍可長久持續的成熟組織。

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游移於新創與大型企業的生涯中,一路找尋剩餘價值再利用的借力使力高反差方案。看不到的風景才是最美!