企業進行商業轉型，是為了追求持續且成長的商業價值，但那是順理成章的結果，不該是明顯設定的絕對值目標。
數位轉型的目標是追求企業的願景（vision）。就像 Amazon 的企業主張是「消費者滿意」，所以在不斷的轉型過程都是為了這個目的，包含 AWS 的擴展，投資自動化物流倉儲，從線上進入實體世界開設無人收銀大型超市，甚或是跨業收購《華盛頓郵報》，都是為了打造客戶滿意度，也是 Amazon 持續成長與獲利的原因。
數位化的商業轉型，做了不一定會成功，但不做一定會逐漸邁向衰敗。數位轉型失敗的可能，有三個誤區：
一、倒果為因
針對轉型的定義與預期設定，沒有主張。企業主需要捫心自問：「所有轉型的行動到底是為了什麼？」企業的獲利目標，並非因數位轉型而達成，其「主張」並不是因為要獲利，而是以願景去對應目標的設定。
例如，若轉型的目標是要讓商品價格有市場優勢（相對低價），卻又要求毛利率要比別人高，兩者相互矛盾，自然不會成功。因此，要想清楚設定目標與轉型之間的關聯性，這是有絕對因果關係的。
當企業主對轉型的定義與目標設定不清楚，就會造成團隊離職率高。我服務過的 3C 零售業，數位轉型一開始是虛實整合，後來又要求虛（線上）與實（線下）的 KPI 個別計算，沒有明確的主張訂定衡量追蹤標準，就會造成決策營運上的混亂，同仁容易異動。
二、對未來商業視野的高度，局限團隊的組成與行為
企業主對其願景的設定，關係到對未來趨勢的認知判斷。例如零售業者過去認為通路為王，所以實體店開愈多愈好，才能擴大規模且增加營收方達到成功，但現在不是如此。
我認為，現在的通路是用戶、是消費者，不是路邊實體店，也不是網路開店，也不是 App，而是每個消費者都是通路。
近幾年興起的團媽、KOL 都屬於通路，所以如果認為實體店面要多才是好，就會找到專長在展店的人，而不是經營通路的人才。
「你永遠賺不到你認知範圍之外的錢。」認知決定了市場高度與可執行的方案。
三、跨領域商業的生活經驗
現在和未來解決任何事情，都是屬於混合型的多元面向思考，所以企業進行轉型的團隊成員，需要有各種跨領域生活經驗的人，沒有多領域的生活經驗跟人際關係，對於創新的接受度就很低，對新東西的信任度就會不足。
企業的轉型向來不是終點，而是「中」點，是要「首尾相顧」的。企業主更要提醒自己有沒有先「以終為始」的時時檢視 — — 企業的未來要長怎樣，然後回頭看自身處在什麼樣的環境和認知。
數位化的商業轉型，簡言之，要以企業願景為主軸，持續用科技方式為消費者或客戶創造效益，獲利將是水到渠成的延伸結果。