顯而立見/數位轉型五指標,指標一:業務急迫感

顯而立見
3 min readOct 7, 2020

這幾年產業界倡議企業進行數位化的商業轉型,有著迫在眉睫的重要性。如心理學所描述,人對於未知事物的理解與感受是有階段性的,企業主是不是知道公司需要數位轉型?知道後有沒有辦法理解轉型後的目的與意義?就算理解後是否能認同轉型所需投入的資源?這些都是不同的層次判斷。

到底,企業要怎麼判斷自身狀況?我提供五個指標:一、業務急迫感;二、組織準備度;三、數位化程度;四、組織成熟度;五、人才準備度

這些指標可以讓企業評估自己當前處在什麼階段?需要採取哪些步驟順序幫助自己數位轉型?

先談業務的急迫性。從企業最重要的目的 — — 「做生意盈利生活」論起,審視自己目前狀況是獲利還是虧損(絕對值)?業務曲線是成長還是衰退(相對值)?接著定義業務屬性的向量評估:是指日常性收入還是創新性收入?

假設企業屬於獲利,業務卻持續衰退,代表需要加快創新性業務收入的比例;如果處在虧損又業務衰退,經營上就要選擇優化日常性業務。

因此,企業當前的獲利、虧損狀態與新舊業務的比例,會決定企業進行數位化商業轉型的速度感和優先順序。

倘若像是這次的意外疫情,企業在業務急迫感上,就是看底氣夠不夠;原本底氣不夠的企業,不用先想轉型,只要想辦法活下來,而存糧比較夠的企業,應該此時加大投資,拉大與同業的競爭優勢價值差距。

究竟新舊業務的占比多少,才是轉型比較健康的狀態?以過去我待過的實體零售業來舉例,數位化的業務占比不能過高,超過一定比例會影響實體的投資,因為實體的體驗是帶來業績重要因素。

又例如,誠品與金石堂風格截然不同,誠品擅長場景氛圍取勝,到誠品買書會帶給自己文青的標誌和感受,去金石堂消費則否。

實體塑造出的氛圍是消費者買單的重要因素,所以轉型的投資不能影響到實體的投資太多。

但若以3C資訊業來看,反而是不同的判斷,因為產品特性大家(店家)都相同,只有促銷活動上的表現有所區隔,這時候應該在電商強化O2O實體轉虛擬消費的趨勢,因為當網路銷售的業務比例放大,才符合消費者對於 3C產品服務取得的消費趨勢。

理想很豐滿,現實很骨感。我同意,數位化的商業轉型很美好,但現實也要著重看自己的體質和新舊業務比例,再去評斷怎麼進行調整。以體質不好的企業來說,商業轉型就要選擇快進快出、單點突破的方式測試獲利模式;體質好的企業,就適合採用覆蓋率高的全面戰線方式驗證獲利模式。

商業模式是可複製的型態,獲利模式則是讓自己能運轉存活的關鍵,兩者不可偏廢,才是最理想的營運形態。

不論行業多麼不同,都要找到一個水龍頭式的營收來源,其代表有穩定的營收,去支撐新業務的嘗試。

兩者比例上的均衡,即企業是否持續健康的要點。

如果只能看一件事情,「業務急迫感」是最基本的判斷條件,必須搞清楚了企業真正的獲利狀況,才能繼續往前走。這是商業轉型最重要的第一件事。

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顯而立見

游移於新創與大型企業的生涯中,一路找尋剩餘價值再利用的借力使力高反差方案。看不到的風景才是最美!