這幾年產業界倡議企業進行數位化的商業轉型，有著迫在眉睫的重要性。如心理學所描述，人對於未知事物的理解與感受是有階段性的，企業主是不是知道公司需要數位轉型？知道後有沒有辦法理解轉型後的目的與意義？就算理解後是否能認同轉型所需投入的資源？這些都是不同的層次判斷。
到底，企業要怎麼判斷自身狀況？我提供五個指標：一、業務急迫感；二、組織準備度；三、數位化程度；四、組織成熟度；五、人才準備度。
這些指標可以讓企業評估自己當前處在什麼階段？需要採取哪些步驟順序幫助自己數位轉型？
先談業務的急迫性。從企業最重要的目的 — — 「做生意盈利生活」論起，審視自己目前狀況是獲利還是虧損（絕對值）？業務曲線是成長還是衰退（相對值）？接著定義業務屬性的向量評估：是指日常性收入還是創新性收入？
假設企業屬於獲利，業務卻持續衰退，代表需要加快創新性業務收入的比例；如果處在虧損又業務衰退，經營上就要選擇優化日常性業務。
因此，企業當前的獲利、虧損狀態與新舊業務的比例，會決定企業進行數位化商業轉型的速度感和優先順序。
倘若像是這次的意外疫情，企業在業務急迫感上，就是看底氣夠不夠；原本底氣不夠的企業，不用先想轉型，只要想辦法活下來，而存糧比較夠的企業，應該此時加大投資，拉大與同業的競爭優勢價值差距。
究竟新舊業務的占比多少，才是轉型比較健康的狀態？以過去我待過的實體零售業來舉例，數位化的業務占比不能過高，超過一定比例會影響實體的投資，因為實體的體驗是帶來業績重要因素。
又例如，誠品與金石堂風格截然不同，誠品擅長場景氛圍取勝，到誠品買書會帶給自己文青的標誌和感受，去金石堂消費則否。
實體塑造出的氛圍是消費者買單的重要因素，所以轉型的投資不能影響到實體的投資太多。
但若以3C資訊業來看，反而是不同的判斷，因為產品特性大家（店家）都相同，只有促銷活動上的表現有所區隔，這時候應該在電商強化O2O實體轉虛擬消費的趨勢，因為當網路銷售的業務比例放大，才符合消費者對於 3C產品服務取得的消費趨勢。
理想很豐滿，現實很骨感。我同意，數位化的商業轉型很美好，但現實也要著重看自己的體質和新舊業務比例，再去評斷怎麼進行調整。以體質不好的企業來說，商業轉型就要選擇快進快出、單點突破的方式測試獲利模式；體質好的企業，就適合採用覆蓋率高的全面戰線方式驗證獲利模式。
商業模式是可複製的型態，獲利模式則是讓自己能運轉存活的關鍵，兩者不可偏廢，才是最理想的營運形態。
不論行業多麼不同，都要找到一個水龍頭式的營收來源，其代表有穩定的營收，去支撐新業務的嘗試。
兩者比例上的均衡，即企業是否持續健康的要點。
如果只能看一件事情，「業務急迫感」是最基本的判斷條件，必須搞清楚了企業真正的獲利狀況，才能繼續往前走。這是商業轉型最重要的第一件事。