近十多年來，傳統產業轉型的議題喊聲震天，特別這幾年零售業更是強調科技轉型的重要，但在運用科技的嘗試上卻是遇到很多挫敗，其中有兩個重要因素：
一、外部因素：整體業績沒增加
進行科技轉型，老闆當然想知道投資是否能夠回本、提升營收。不過，投資科技轉型所進行的軟硬體整合，投入的時間、人力、金額都有一定程度，想在可預期的短暫時間內看到實質回收，其實是困難的。此外，台灣零售業分布十分密集，且高度依賴人力服務客戶，在我之前一篇文章中提過，由於台灣人口老化、經濟成長放緩，消費力下降，展望未來內需消費市場，企業不太可能有機會大幅成長，所以企業轉型希冀快速獲得營收提升是其難度。
二、內部因素：組織與人
零售業過去熟悉且擅長的是採購、營運、品牌塑造等技能，並非資訊能力；而科技轉型的人才是需要挑選和善用運用數位工具，且具有數據解讀能力，如果沒有這些內在能力，運作科技轉型就只是換個皮而已。
例如，許多企業都有導入ERP，但如果不具備數據解讀能力，充其量只是把資料導入系統，假裝有在管理罷了！
市場上也有運用科技做得很好的零售業，如一直成效斐然的全家、最近急起直追的全聯、默默無聲卻成長飛速的統一超…。當然，他們也會遇到前述所說的兩個問題，那解決方法是什麼呢？
答案是──「善用本身的優勢」，從既有的消費場景和營業銷售行為，逐漸影響消費者和服務人員運用科技取得服務的熟悉度。
近幾年便利商店打得最火熱的咖啡活動，有買Ｎ杯可享折價優惠也可寄杯、有買Ｎ杯送多少杯咖啡（同口味或其他口味）等內容，都是運用科技工具（如超商的App）＋儲值＋贈禮的方式，放大為增加銷售的利基點，其中，提升營收就是可見的績效。
好處是，讓零售業擁有能夠與電商競爭的優勢，不再是個隨機行為。零售業的優勢，是能從既有龐大的會員數作為切入點，善用既有的實體消費場景和營業銷售行為，放大營運效益和提升消費者長期黏著性，讓市場養成常態消費行為，甚至產出新的商業模式──會員訂閱制（買咖啡Ｎ杯額外送幾杯就是一種訂閱制），因此擁有更強的市場排擠能力。在人口老化的台灣，市場總量沒有顯著增長的狀況下，經營會員比以前更重要。
再舉個例子，目前做得最好的零售業者是Costco，它具備繳年費就綁定消費者一整年的特質，使會員產生「不去很可惜」的心態，而去愈多反而花更多的錢。
我認為，零售業轉型的下一步目標是：從會員關係綁定訂閱制。之前我的文章提過，訂閱制的商業模式能產生三個效果：養成長期的消費關係、降低退出做出市場排擠他人、綁定消費習慣，至於實際作法下期再與大家分享。